ИТ-аутсорсинг: когда стоит передавать работу подрядчикам

Интервью с руководителем ГК Clever bros. Игорем Логиновым.

- В каких случаях компания передает задачи на аутсорсинг?

На мой взгляд, передавать на аутсорсинг нужно все непрофильные функции, которые не являются для бизнеса ключевыми. Как правило, это те функции, которые не влияют прямо на прибыль компании, но требуют постоянных издержек. И чтобы оптимизировать издержки, именно эти задачи нужно передать на аутсорсинг. Потому что затраты на создание собственного подразделения, прием в штат сотрудников, как правило, превышают счета на оплату услуг аутсорсеру.

Часто руководители считают только прямые затраты, не учитывая зарплату сотрудника, затраты на его поиск, обучение и администрирование, упускают или делают вывод, что услуги аутсорсинга стоят дороже. Но самым лучшим подтверждением выгод аутсорсинга являются наши лидеры рынка. Они передали все непрофильные функции – ИТ и печать, бухгалтерские расчеты, юридическое сопровождение, уборку помещений и снабжение хозтоварами – сторонним компаниям, и сосредоточились на своих профильных компетенциях и развитии. 

- Как найти толкового подрядчика?

Это не просто. У компании-аутсорсера должен быть сильный бренд, который доказал свою состоятельность. Я бы обращал внимание на портфолио, успешные кейсы, наличие сертификатов и отзывов.

Я не поверю, что толковым подрядчиком может стать тот, кто родился вчера. Поэтому компании сначала нужно вырасти. ГК Clever bros. прошла серьезный путь, начав с аутсорсинга печати и постепенно расширив компетенции на обслуживание ИТ-инфраструктуры. На сегодняшний день в портфеле наших заказчиков лидеры разных отраслей и такие крупные организации как X5 Group, ПАО «Транснефть», ПАО «Газпром» и др.

- Как ставят задачу: какую информацию дают, в каком виде, какие проблемы передачи?

Еще раз отмечу, что бизнесу нельзя передавать на аутсорсинг ключевые компетенции. Иногда может возникнуть соблазн отдать все подрядным организациям, но нужно вовремя остановиться.

Как передать непрофильные функции? Мне нравится, как организован процесс в ритейле: заказчик сначала передает на аутсорсинг отдельные участки или регионы и смотрит, какой получился результат. Если сработались, сотрудничество расширяется. В каждой организации есть своя определённая сложившаяся культура, и важно выявить специфику и проблемные зоны.

При переходе на аутсорсинг в компании осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов. А у любых перемен всегда встречаются сторонники и противники. Руководству нужно быть заранее готовым, что с сопротивлением надо будет работать. Поэтому у ответственного за процесс внедрения услуги аутсорсинга должен обязательно быть карт-бланш в виде полномочий от руководства.

Мы в ГК Clever bros. не раз переводили компании с классической схемы работы, когда есть собственное подразделение, на ИТ-аутсорсинг. И сначала предлагали сотрудникам нашего клиента, если они ценны и обладают высокими компетенциями, перейти к нам в штат. Таким образом для коллектива переход становился менее болезненным, а результат для заказчика более ощутимым и качественным.