«Рождение» и «убийство» бизнес-идеи

- Игорь Александрович, давайте поговорим о таком важном бизнес-процессе в компании как рождение нового продукта. С чего все начинается?

- Начинается все с «зачатия»: у кого-то из сотрудников, партнеров и даже клиентов компании возникает идея, и он тем или иным образом высказывает ее. На первом этапе это еще просто слово или фраза, пока еще не до конца оформленная в бизнес-идею. Потом происходит ее «формирование» и, наконец, «рождение».

Вернёмся в 2001 год, компания Венета Систем тогда занималась только восстановлением картриджей, и количество позиций пока еще было небольшим, порядка 40: 20 для струйных картриджей и 20 для лазерных картриджей. И вдруг один из наших клиентов – представитель компании Евросеть сообщил, что им необходим ремонт принтеров. У нас сразу появилась бизнес-идея, и мы начали поиск инженеров для ее реализации. В результате был организован целый бизнес-процесс, и спустя пару месяцев мы уже ремонтировали принтеры. Также могу вспомнить разговор с нашим главным инженером Марком Беркутовым, в котором впервые прозвучало слово «покопийка». Оно было произнесено, но затем где-то затаилось и ждало подходящего момента. И уже на выставке в Москве в беседе с заказчиками мы предположили, что многим клиентам будет удобнее платить за копию, а не за картриджи, ремонт принтеров и т.п. И чтобы было проще вести диалог, назвали эту услугу «покопийка».

- Сколько времени нужно на реализацию бизнес-идеи, и как вы понимаете, будет она успешной или нет?

- Все зависит от масштаба идеи. Небольшой бизнес-процесс рождается и реализуется быстро, а крупный намного дольше. Я думаю, что по мере взросления нашей компании, появления бюрократической системы внутри, процесс стал многоэтапным, но качественным. Возьмем в пример открытие интернет-магазина, мы подходили к этой задаче три раза, и каждый раз от нее отказывались. Но когда у наших конкурентов стали активно открываться интернет-магазины, мы решились. И в результате стали строить очень сложный бизнес-процесс, который начался с образования юридического лица и закончился сложнейшими многоэтапными процессами внутри компании и программы. На выходе получился такой тяжелый «монстр» - настоящий мамонт, который много ел и был страшно неповоротливым.

- И мы подошли к самому интересному… Не все идеи успешны и приносят тот результат, на который рассчитывали. Что помогает это верно оценить, и как вы действуете в этом случае?

- В первую очередь мы всегда оцениваем эффективность, смотрим на то, насколько продукт получился качественным и востребованным. Обычно сам рынок подает сигналы о том, что бизнес-идея не пользуется спросом. В этом случае мы исследуем, что мы делаем не так, затем переупаковываем продукт. Если и в этот раз рынок не принимает продукт, мы предпринимаем еще одну попытку сохранить его, но уже с более жесткой аргументацией для чего мы это делаем, сколько нам это будет стоить.

- Вам приходилось отказываться от бизнес-идей и закрывать проекты?

- В истории нашей компании было принято немного таких решений, но все же они были. Открывая в 2008 году филиал в Ростове-на-Дону мы решили, что не будем заниматься восстановлением струйных картриджей. Во-первых, потому что процесс был сложным и дорогостоящим. Во-вторых, сами картриджи были не очень нужны рынку. Через год мы поняли, что не потеряли в прибыли в Ростове-на-Дону, в 2009 году отказались в Санкт-Петербурге и в 2011 году в Воронеже. Но закрыть – не всегда значит «убить», иногда это подразумевает «заморозить». Объясню на том же примере. Согласно трендам 2021 года, снова становятся актуальными струйные принтеры и картриджи. И мы понимаем, что те технологии восстановления струйных картриджей, которыми мы обладали ранее, могут пригодиться сейчас. На мой взгляд, «убивать» продукт можно тогда, когда сам рынок его «убил». То есть, если бы на рынке полностью исчезли лазерные картриджи, тогда бы и был смысл полностью забыть об услуге.

- Тяжело принимать решение обо «убийстве» бизнес-идеи?

- Любая бизнес-идея, когда она уже «родилась» и во что-то оформилась, воспринимается как неотъемлемая часть живого организма организации. Она живет, потребляет энергию и ресурсы, постепенно начинает отдавать что-то в ответ. Когда происходят первые продажи продукта, приходит радость, словно это первые шаги ребенка. Но затем появляются первые «прихрамывания», которые, конечно, можно и нужно попытаться «вылечить». Но не всегда получается, и тогда уже приходит осознание, что не исправить, и нужно принять решение об «убийстве». Это одно из самых сложных решений в жизни, которое я пропускаю через себя. Консультанты обычно с легкостью произносят «если продукт неэффективен, откажитесь от него». Но это звучит легко и элементарно только в теории, даже если речь идет не о полноценном «убийстве», а о «заморозке» идеи. И для себя я понял, что так же, как нельзя руководителю, который принимал сотрудника, увольнять его, так и «родителю» и «воспитателю» бизнес-идеи нельзя совершать этот акт «убийства». Это должен сделать другой исполнитель. Внутри или вне компании должен быть «палач», жесткий, безапелляционный, с полномочиями на «уничтожение». Но только такое заключение должно содержать четкую аргументацию и быть подтверждено фактами, цифрами, статистикой. Потому что, если есть шанс «реанимировать», я предпочитаю им воспользоваться!