«Руководителям труднее, чем рядовым сотрудникам, а на самом верху труднее вдвойне»

О выгорании мы уже поговорили с психологом и со специалистом HR, но было очень интересно узнать мнение об этом феномене у руководителя группы компаний Clever bros. Игоря Логинова.

- Вы часто видели выгорание у своих сотрудников?

- Часто понятие относительное, особенно для менеджера (улыбается). Да, я видел выгорание у сотрудников, но у разных должностей это происходит с разной периодичностью. Одно дело выгорание у менеджера-хантера, другое – у менеджера-фермера. В целом, хочу отметить, что выгоранию больше подвержены специалисты отдела продаж – «охотники», которые тратят огромную энергию на привлечение клиентов и постоянно вовлечены в процесс. Также выгореть могут менеджеры проектов. Реже выгорание происходит у операционных работников. Такие сотрудники любят рутинную и монотонную работу, их ровный ритм работы не позволяет выгореть. Их огонь – ровный и относительно спокойный, не испепеляющий.

- Как вы замечаете выгорание? На каком этапе?

- Поймать остывание нетрудно, оно начинает сразу сказываться на эффективности. И если построена система оценки эффективности, то увидеть выгорание не трудно. Происходит оно по ряду причин: психологическая обстановка в коллективе, проблемы со здоровьем, в семье или резкое изменение обстановки вокруг. Все факторы накладывают определенные отпечатки на эмоциональное состояние. И если держать нос по ветру, то можно вовремя поймать момент выгорания. Другое дело, что не все знают, что с этим делать.

- Что предпринимаете вы?

- Мое решение обычно заключается в том, чтобы переключать сотрудника на другую работу. Был хантером, я предложу перейти в фермеры, сменить одел, руководителя, общую атмосферу, место, дать новый проект. Тем более я знаю, что охота как хобби останется частью работы, только она больше не будет загонять, она будет в удовольствие.

Менеджера проекта я постараюсь загрузить новым проектом вовремя. Обычно я заранее думаю о вариантах, и как только вижу, что человек остывает или проект подходит к завершению, предлагаю альтернативы. Иногда мы вместе обсуждаем идеи, устраиваем целые мозговые штурмы в поиске новых задач.

- А что касается руководителей – они подвержены выгоранию?

- Конечно. Руководитель перегорает, устает, и не всегда с легкостью можно найти для него место в компании или новый подходящий по масштабу проект. Были разные истории в моей практике, в том числе такие, когда сотрудники уходили. Они сделали на своем месте все, что могли, и получили от организации максимум возможного. Но приходило их время идти дальше, и мы расставались, чаще друзьями. Бывший руководитель отдела продаж Сергей Савельев точно знал, куда он идет работать дальше, а бывший исполнительный директор Анастасия Алехина уходила без четкого понимания, давая себя время на поиски себя новой. Бывают такие случаи, когда человек перегорает, уходит из компании, но потом возвращается. Например, руководитель отдела развития и маркетинга Валерия Килиминская ушла работать в другую компанию, но затем осознала, что хотела бы вернуться и вернулась с новым опытом, который сразу применила в нашей организации. Это было передышкой и переключением.

А вот для руководителя отдела продаж Натальи Арсеньевой (Сипиной) мы вовремя нашли дополнительные обязанности обучать сотрудников. Это был тот пример остывания, когда на эффективности еще ничего не успело сказаться, но я поймал ее потухший взгляд. Наташа часто оставалась после работы, мы обсуждали интересные проекты. И вдруг сработал звоночек, у нее больше не было тем для обсуждения, она уже сама находила ответы на все новые вопросы, и охота превращалась в рутину, которая остужала ее драйв.

- Это всегда были ваши наблюдения или вам помогала понять команда, люди рядом?

- Конечно, сигналы поступали и поступают и от сотрудников. Организация – живой организм, все ключевые сотрудники включены в процесс: они замечают перемены в коллегах, считают своим долгом и имеют возможность указать, где что-то пошло не так, если я далеко, или не увидел.

- Всегда ли удавалось помочь человеку вернуться в рабочее состояние? Какие сложности и преграды возникали?

- Я очень много сделал попыток вернуть Ирину Круликовскую в процесс активных продаж, так как считаю, что мы потеряли мощную энергетику, когда она стала работать удаленно. Предлагал ей разные варианты, но здесь перегорание было очень сильным и глубоким, и дополнительно наложился вопрос территориального расположения офиса. Но зато нам удалось ее сохранить как сотрудника компании, это тоже успех, иногда тлеющий огонь является поддержкой костра.

- Эксперты сообщают, что если выгорание уже произошло, то человеку требуется 4-6 месяцев для восстановления. Что вы думаете об этом?

- Могу привести в пример личные увлечения. Я очень любил вязать, но в какой-то момент мне надоело это занятие, и вернулся я только 5 лет спустя. Или недавний случай. За время пандемии в 2020 году я очень много сделал своими руками на даче, а вот в 2021 году уже ничего не мог делать. Подобных периодов в работе было немного. В творческих проектах случался перегруз и накапливалась усталость, и я позволял себе взять паузу и отстраниться. А вот рутинные задачи я делегирую тем сотрудникам, которым возьмут их с удовольствием. Поэтому здесь нет места для выгорания. 4-6 месяцев? Возможно, психологам виднее, у них статистика. Но люди все такие разные, кому-то и месяца хватит, а иных огонь выжигает полностью.

- Какие еще способы вы можете посоветовать, чтобы не выгореть?

- Иногда полезно осмыслить, а нужна ли задача, которая заставляет испытывать негативные эмоции. Бывает так, что задача досталась сотруднику по наследству или он взял ее сам, а задача уже не актуальна. И сотрудник понимает внутри себя, что делает работу, которая бесполезна, но не может отказаться. А может быть нужно отказаться?!

Многие сотрудники устают от того, что их работу не ценят по достоинству. Бывают истории, когда человек выполняет работу настолько хорошо, что ее просто не замечают. Но стоит только перестать закрывать задачи, как сразу становится заметно. У нас в компании достаточно таких вспомогательных функций, про которые никто не знает, и все работает как часики. Тут задача руководителя уметь оценить, что не видят другие!

Важна общая обстановка в коллективе, новые события, истории, общие мероприятия, не обязательно большие, мелочь, поздравление с днем рождения, общий завтрак, поход в кино, нужно, чтобы жизнь на работе была не только работой, это наша жизнь и если работа станет частью счастливой жизни, то выгорание и не настанет, будут периоды синего, красного и желтого горения и в каждом из них будет тепло, а не больно.

- Сами вы уже 20 лет в одной компании, и почти столько же являетесь руководителем. Как вам удается не выгореть в своей работе? Поделитесь секретами.

Руководителям труднее, чем рядовым сотрудникам, а на самом верху труднее вдвойне. Увидеть эффективность своей работы можно только в цифрах, хвалить или ругать себя приходится самостоятельно.

Что касается секретов, то наибольшую подпитку я получаю от своих сотрудников. Когда я вижу их результаты, я обязательно хвалю, их «пятерки» меня по-настоящему радуют. А вот когда что-то не получается, их «двойки» – это индикаторы моих недостатков, это двойки мне и для меня они становятся задачей, которую надо решить. Такой вот круг: 5 – вдохновляют и поощряют, 2 – заставляют задуматься.

Также всегда есть интересные долгосрочные и краткосрочные цели. Я знаю, что мне надо сделать за этот год, за ближайшие три года. И к целям мы идем командой. Я понимаю, что так мы пройдем путь гораздо быстрее. Отсюда тоже установка «я не могу позволить себе выгореть», так как это остудит огонь всей команды, а дальше стагнация и до свидание успешная компания.

И наконец, мы делаем не просто деньги, мы делаем то, что нам нравится и то, что важно для нашей компании, наших близких, нашего города и страны. Когда вы делаете что-то полезное, вы не можете этим не гордиться. Как это может не вдохновлять?!